Model participativnog vođenja Vroom i Yetton

Tako da organizacija Kada dostigne svoje ciljeve, bitno je da informacije dođu do odgovarajućih centara u pravom trenutku kada se moraju donijeti potrebne odluke. Temeljne odluke menadžmenta su što odlučiti, tko odlučuje, kako odlučiti i ovisno o čemu. Suština donošenja odluka uključuje formuliranje alternativnih pravaca djelovanja i izbor između alternativa nakon procjene njihove učinkovitosti u postizanju ciljeva

model participativnog vođenja Vrooma i Yettona (1973) povezuje ponašanje vodstva i sudjelovanje u donošenju odluka. Na temelju spoznaje da strukture zadataka predstavljaju različite zahtjeve u rutinskim aktivnostima i ne-rutinskim aktivnostima, ponašanje vođe se mora prilagoditi vrsti strukture zadatka. Model koji je normativan i pruža sekvencijalni skup pravila koja namjeravaju odrediti oblik i količinu sudjelovanja u donošenju odluka, ovisno o različitim vrstama situacija. Predstavlja stablo odlučivanja koje uključuje 8 uvjeta i 5 alternativnih stilova vodstva.

A. Pretpostavke.

1. Ponašanje vođe mora biti navedeno bez dvosmislenosti.
2. Nijedna metoda vođenja nije primjenjiva u svim situacijama.
3. Najprikladnija jedinica za analizu situacije je određeni problem koji treba riješiti i kontekst u kojem se pojavljuje.
4. Metoda vodstva koja se koristi u situaciji ne smije ograničavati metodu ili stil koji se koristi u drugima..
5. Postoji određeni nº diskretnih društvenih procesa kroz koje se mogu riješiti organizacijski problemi i ti se procesi razlikuju u smislu potencijalne količine sudjelovanja podređenih u rješavanju problema. Izbor može napraviti vođa.
6. Metode vođenja variraju s nº podređenih koji su pogođeni situacijom.

5 stilova vodstva uspostavlja se prema stupnju sudjelovanja podređenih i primjenjuju se prema situaciji. U nekim situacijama voditelj mora riješiti problem ili donijeti odluku za sebe, koristeći informacije koje su trenutno dostupne.

U drugim situacijama, on mora dobiti potrebne informacije od svojih podređenih prije nego što sam odluči za rješenje problema. Može se također dogoditi da vođa promatra problem individualno sa svojim podređenima i traži njegove ideje, ali ih ne okuplja da prouče problem. Onda donosi odluku koja može ili ne mora odražavati prijedloge podređenih. U drugim slučajevima, vođa konzultira problem sa svojim podređenima kao grupa, dobivajući ideje i sugestije. Nakon toga, donosi odluku koja može ili ne mora odražavati prijedloge tih podređenih.

Najviši stupanj sudjelovanja događa se kada vođa konzultira problem sa svojim podređenima kao grupa i zajedno oni generiraju i procjenjuju alternative i pokušavaju postići dogovor (konsenzus) o situaciji. Osim ovih vrsta različito vodstvo ovisno o stupnju sudjelovanja podređenih, model pretpostavlja različite alternative koje omogućuju karakterizaciju situacijskog problema koji treba riješiti. Ovisno o specifičnim okolnostima svake situacije, vođa može odabrati ponašanje vodstva i stupanj sudjelovanja stabla odlučivanja. Varijable pri utvrđivanju alternativa:

• Razina informiranosti voditelja za donošenje kvalitetne odluke za sebe,
• stupanj iskustva vođe kako bi donio kvalitetnu odluku za sebe,
• stupanj informiranosti koju podređeni moraju zajednički donijeti kvalitetnom odlukom,
• struktura problema,
• stupanj prihvaćanja odluke podređenih, prethodnu vjerojatnost da autokratska odluka vođe prima prihvaćanje od podređenih,
• stupanj motiviranosti podređenih da postignu eksplicitne organizacijske ciljeve u problemu,
• vjerojatnost da će se podređeni sukobljavati oko razlika u njihovim preferiranim rješenjima.

Vođe koriste participativne metode kada: je važna kvaliteta odluke, važno je da podređeni prihvate odluku, a malo je vjerojatno da će se to dogoditi ako im se ne dopusti sudjelovanje u odluci, moguće je pretpostaviti da će podređeni posvetiti više pozornosti ciljevima grupe prema vlastitim sklonostima. Istraživanja o vodstvu trebala bi se više fokusirati na situaciju nego na osobu.

Za Vroom i Yetton lideri nisu kruti, već prilagođavaju svoj stil različitim situacijama. Teorije kontingencije ukazuju na to da je učinkovito vodstvo funkcija: mjesta koje lider zauzima u organizaciji, vrste zadatka koji se treba obavljati, osobina ličnosti vođe i podređenih, određenog nº faktora vezanih uz prihvaćanje i ovisnost podređenih o vođi. Teorije kontingencije i dalje su glavna paradigma koja dominira krajolikom studija vodstva. Alternativne teorijske pozicije pojavile su se uz kritične pozicije. Nekoliko istraživanja ukazuje na potrebu proučavanja uzroka ponašanja vođe, a ne samo njegovih učinaka.

Donošenje odluka

Oni su povezani s rješavanjem problema. Konceptualni modeli u donošenju odluka Razvijeni su iz dvije različite perspektive: Normativni modeli, kao odluke moraju biti donesene i koji uvjeti moraju biti ispunjeni u njima. Razvili su ih ekonomisti, analitičari, matematičari. Otišli su od potpuno racionalnog čovjeka koji se podudara s opisom njega "ekonomskog čovjeka" klasične teorije. Opisni modeli, Oni pokušavaju simulirati ponašanje donositelja odluka u vrstama problema na koje se model primjenjuje. Razvili su je psiholozi.

Oni polaze od "administrativnog čovjeka" koji više uzima u obzir empirijske pojave u donošenju odluka. "Ekonomski čovjek" Normativni model koji optimizira izbor odluke. Donositelj odluka radi optimalni odabir u vrlo specifičnom i jasno definiranom okruženju. To pretpostavlja da je ekonomski čovjek: On je potpuno informiran, On je beskrajno osjetljiv na promjene u situaciji, On čini potpuno razumne izbore. Njihovo bi ponašanje opisali: poznavanje svih relevantnih alternativa za situaciju. Teorija ne objašnjava kako se dobivaju alternative. Upoznajte se s posljedicama koje prate svaku alternativu, to znanje može biti tri vrste: U situacijama sigurnost, potpuno i točno poznavanje posljedica svake alternative.

U situacijama rizik, poznaje posljedice svake alternative koje se međusobno isključuju i vjerojatnost nastanka svake od njih. U situacijama nesigurnost, zna posljedice, ali ne i njegove vjerojatnosti. Oni imaju funkciju korisnosti, to jest preferenciju sortiranja, ili hijerarhiju između svih mogućih posljedica, naručenih od najviše do najmanje preferiranih. Odaberite alternativu koja dovodi do željene skupine posljedica, uzimajući u obzir karakteristike situacije: U slučaju sigurnosti alternativa koja se odabire vidljiva je iz prostora.

U slučaju rizika, racionalna selekcija ukazuje na alternativu za koju je očekivana naknada veća, ovisno o vjerojatnosti koju svaka skupina posljedica ima. U slučaju neizvjesnosti, potpuno racionalan izbor je problematičan, ali se mogu koristiti pravila kao što je "minimalni rizik", gdje je odabrano da nudi "najgoru skupinu posljedica" bolje od onih drugih. Ovaj model je utemeljen na tri pretpostavke koje su teško ispunjene: Sve relevantne alternative su dane donositelju odluke. Sve posljedice na svaku alternativu su poznate. Racionalni čovjek ima kompletan poredak usporedbi prema korisnosti za sve moguće skupine posljedica.

"Upravni čovjek"

Opisni model odlučivanja. Simon, jedan je od kritičara ekonomskog modela čovjeka koji vjeruje da ljudi nisu toliko racionalni. Upravni čovjek donosi odluke na temelju ograničene racionalnosti, činjenice i vrijednosti interveniraju, tražeći zadovoljavajuće rezultate umjesto optimalnih rješenja, u mnogim slučajevima usvajaju se u suradnji s drugima. Činjenice i vrijednosti u donošenju odluka, odluke uključuju, zajedno s pitanjima o činjenicama, druge vrijednosti. Odgovor na prvo mora biti moguće empirijski utvrditi i odgovor potonjeg ovisi o sustavu vrijednosti pojedinca. Neke se odluke uglavnom fokusiraju na pitanja o činjenicama, a druga na pitanja o vrijednosti. Kada odluke teže utvrđivanju krajnjih ciljeva,. \ T nazvat ćemo "vrijednosne sudove", Kada to podrazumijeva postizanje takvih ciljeva, mi ćemo ga nazvati "suđenja za činjenice". Ponašanje je finalističko, vođeno ciljevima prema općim ciljevima i racionalno je pri odabiru alternativa za odabir njihovih ciljeva. Racionalnost je zainteresirana za izgradnju srednjih lanaca i ograničena je u donošenju odluka elementima vrijednosti.

Ograničena racionalnost, Racionalnost je ograničena psihološkim karakteristikama subjekta. Kapacitet obrade informacija je konačan i to uvjetuje donošenje odluka. U odlukama subjekt, umjesto da zna sve alternative, mora ih otkriti kroz pretraživanje. Ova potraga se stimulira kada se ciljevi ne postignu i nastavljaju se sve dok se ne pronađe alternativa koja je dovoljno dobra da zadovolji ciljeve. Subjekt mora biti u stanju predvidjeti ili predvidjeti posljedice te alternative i usporediti je s onima drugih. Postoje ograničenja koja sprječavaju iscrpno poznavanje svih posljedica. Središnji ključ u ovoj temi je u stanju pažnje subjekta i budući da je ova ograničena, teorije ograničene racionalnosti temelje se na lokaciji pozornosti, prema kojoj subjekt ne teži optimalnim rješenjima, nego samo gledajte dok ne pronađete onu koja je zadovoljavajuća.

Zadovoljavajuće odluke u odnosu na optimalne odluke, postoje i ograničenja zbog nedostatka kapaciteta za obradu i izračunavanje svih relevantnih podataka, kako bi se dobili svi optimalni podaci. Upravni čovjek nastavlja proces traženja samo dok ne pronađe alternativu koja zadovoljava minimum u odnosu na vrijednosti koje pokušava postići; Kada je pronađena, najvjerojatnije će zaustaviti pretraživanje. Optimizacija korisnosti je konstantna tijekom vremena. Ako je potraga za prihvatljivom alternativom bila neuspješna duže vrijeme, donositelj odluke smanjuje minimum utvrđen prihvaćanjem prethodno odbačenih alternativa.

Koncept zadovoljavajuće odluke povezan je s razinom aspiracije. Potreba za administrativnom teorijom leži u činjenici da u praksi postoje ograničenja ljudske racionalnosti i da ta ograničenja nisu statična, već ovise o organizacijskom okruženju u kojem se odluke donose. Jedna aproksimacija slična Simonovoj je teorija inkrementalizma koju su formulirali Braybrooke i Lindblom: odluke su obično inkrementalne, a ne zasnovane na skupu jasno definiranih ciljeva od početka.

Donositelj odluka donosi parcijalne odluke koje pokušavaju odgovoriti na vanjske pritiske. Oni insistiraju na progresivnoj prilagodbi prihvatljivih razina na temelju rezultata prethodnih odluka. Uvodi se u činjenicu da mnoge odluke nisu proizvodi mentalne i bihevioralne aktivnosti pojedinog subjekta, već nekoliko.

Kolektivne odluke, odluka je često ovisna o dvoje ili više ljudi, što je teško objasniti iz ekonomske teorije čovjeka. Različiti članovi mogu imati različite minimume da prihvate alternativu kao zadovoljavajuću. Jednoglasnom odlukom analizirat će se alternative sve dok se ne pronađe onaj koji omogućuje zadovoljenje minimalnih razina svih članova. Odlukom većine razmotrit će se alternative sve dok se ne pronađe onaj koji zadovoljava minimalna očekivanja većine članova.

Ovaj članak je isključivo informativan, u Online Psihologiji nemamo sposobnost postavljanja dijagnoze ili preporučiti liječenje. Pozivamo vas da odete kod psihologa kako biste tretirali vaš slučaj posebno.

Ako želite pročitati više sličnih članaka Model participativnog vodstva: Vroom i Yetton, Preporučujemo da uđete u našu kategoriju društvene psihologije i organizacije.