Tehnike i alati za upravljanje znanjem

U ovom članku PsychologyOnline, želimo identificirati sve napore koje tvrtka i pojedinci ulažu kako bi poboljšali trenutni ili budući učinak putem prijenosa znanja, obuke o stavovima i poboljšanja vještina. Zato ćemo objaviti i opisati niz Tehnike i alati za upravljanje znanjem.

Vi svibanj također biti zainteresirani: NLP (Neurolinguistic Programming) i radni stres. Tehnike intervencije u prevenciji profesionalnih rizika Indeks

1. Prolog
2. Instrukcije:
3. treniranju
4. mentorstvo
5. dvoličnost
6. Rotacija osoblja
7. Suradnja i timski rad
8. Uzmi znanje
9. Razvoj vođa
10. Nepovezani intervju
11. Reci zbogom

Prolog

Godine 2001. \ Tbio sam vrlo blizu vrlo snažnom pitanju. \ T Upravljanje znanjem, To su bila vremena kada je nova ekonomija, tj. Tvrtke utemeljene na znanju, bila u punoj ljubavi prema investitorima i investitorima upravljanje ljudskim kapitalom postalo je neophodno za razvoj svih tih projekata, neki su govorili da će to biti još jedna prolazna hir, a drugi su tvrdili da se konačno stavila na mjesto koje zaslužuje one koji su stvorili bogatstvo.

Danas razumijem da pozicije nisu toliko suprotne i da su sve tvrtke i one tvrtke novi ili starica ekonomija je shvatila pravu vrijednost ljudi i to se vidi u istaknutom i sve većoj profesionalizaciji odjela za ljudske resurse u svim vrstama organizacija.

U razvoju ovog članka, izložit ću neke izolirane tehnike koje se ne mogu identificirati kao korisni alati za upravljanje i širenje znanja, ali koje, gledano kao cjelina i kao dio poslovne strategije, pružaju veliku vrijednost u upravljanju ovim resursom koji uvijek bio je tamo, iako smo ga nazvali drugačije ili minimizirali njegovu važnost.

Prvo ću se osloniti na ideje Jamesa Jenksa, koji u tu svrhu identificira sljedeće alate:

• procjenom: Redovita revizija potreba za obukom, procjena prednosti i slabosti.
• Razvoj zadatke, rotacije poslova ili kretanja iz jednog odjela u drugo.
• Razvoj projekte ili zadatke u odnosu na vaše iskustvo i posebne sposobnosti.
• Razvijte i iskoristite voditelj odnosa s javnošću.
• Interni tečajevi, potječe iz programa obuke tvrtke.
• Vanjski tečajevi: kratki seminari “konzerviran” ili pre-naoružani u odnosu na potrebe tvrtke.
• sjenčanje (praćenje): obuka na radnom mjestu uz nadzor iskusnijeg menadžera.
• Samo-razvoj usmjeren na slična područja i izravno je primjenjiv na rad.

Instrukcije:

Oni jesu orijentiran na usavršavanje odnosa koji su uspostavljeni među zaposlenicima, tako da jedan od zaposlenika, općenito višeg ranga ili istog, ali iskusnijeg, djeluje kao savjetnik, modelar ponašanja, facilitator kontakata i podrške općenito.

treniranju

Ova figura trener, trener, počinje se koristiti u nekim tvrtkama tako da pomoći višim menadžerima. Danas ih je moguće vidjeti na sastancima vođa kako bi razgovarali i radili na stečenom znanju i temama koje treba razvijati.

Opći je cilj pomoći liderima koji trebaju pojačati svoje vještine ili se poboljšati u određenom sektoru.

Možemo ga definirati kao: planirani razvojni proces s ciljem otkrivanja i oslobađanja potencijala za učenje osobe ili tima kako bi se poboljšali poslovni rezultati i osobno zadovoljstvo.
Postoje različite kategorije treniranje deejecutivos:

Povratne informacije o-treniranju: trajanje mu je od jednog do šest mjeseci, izvršna vlast dobiva povratnu informaciju putem programa koji mu pomaže da se obučava kako bi odgovorio na konkretne potrebe.

Potpuna razvojna poduka: trajanje mu je između šest i dvanaest mjeseci, utvrđeno je između trener i izvršni su intimniji i bliskiji odnosi. Puno se informacija prikuplja od osobe, intervjuira različite ljude, direktore, kolege, suradnike, a ponekad i klijente, dobavljače pa čak i članove obitelji..

Kada se prikupljanje podataka završi, trener se sastaje s izvršnom osobom kako bi analizirao rezultate i razvio plan razvoja.
Trener radi sve dok se plan ne izvrši i uspio je poboljšati zacrtani cilj.

Treniranje zadataka: ove vrste treniranje predlaže rukovodiocima znanje i vještine u određenom području (marketing, financije, javne prezentacije, itd.)
Predavači su stručnjaci za određenu disciplinu, a prikupit će se i dovoljne sesije kako bi se osiguralo da je osoba stekla odgovarajuće znanje i vještine tog predmeta..

Treba napomenuti da treniranje za rukovoditelje mora u ostatku strategije razvijati znanje i da ta investicija nije monopolizirana od strane osobe.

mentorstvo

Mentor je lik s nekim iskustvom koje pomaže u učenju, pokazuje ceste, prati ih. Ona olakšava proces otkrivanja i afirmacije.

Uvijek dvije osobe pripadaju istoj organizaciji.

To nam govori, Chip Bell, stručni savjetnik u mentorstvo, Mentor, kao i njegov učenik, mora računati na četiri ključne značajke kako bi odnos bio profitabilan: poniznost, znatiželja, povjerenje i sposobnost slušanja.

Koraci koje treba slijediti za dobru provedbu programa su:
Prvo, pobrinite se za zvanje sudionika; učitelj i osoba moraju biti uvjereni u prednosti zadatka koji se razvija.

Drugo, ova aktivnost podrazumijeva trening i trening, osobe pod skrbništvom, kao i učitelja, jer ako nikada nije bilo, trebali biste dobiti određenu obuku u tom pogledu.

Ta se praksa javlja osamdesetih godina, kada se mnoge tvrtke bave dubokim kadrovskim propisima, strukturnim promjenama, geografskom i funkcionalnom mobilnošću.

U tom kontekstu, tvrtke žele vrijednosti kao što su lojalnost, povjerenje, identifikacija s ciljevima tvrtke koje treba ponovno uspostaviti u zaposleniku.

Zato nastoji s njima podijeliti znanja, iskustva, kriterije i odluke kroz programe mentorskih usluga.

Ti programi traže prioritetnih ciljeva kao što su:

• Obuka budućih menadžera.
• Poboljšanje odnosa između menadžera i zaposlenika.
• Otvaranje kanala povratne veze s nižih na više razine.
• Upravljanje znanjem u organizaciji.

Odnos se temelji na dogovoru o održavanju redovitih kontakata tijekom određenog vremenskog razdoblja. Odnos ne bi trebao biti podložan izravnoj hijerarhiji među onima koji su uključeni. I mentor i učenik moraju moći razdvojiti pojam iz programa, a da ga ne moraju nastaviti neformalno. Za to, učenik mora biti jasan od početka ono što želi dobiti od svog mentora, priopćiti ga i nastojati ga postići..
Jedna od mogućnosti koje nam ova politika daje je mogućnost da se obuhvati prešutno znanje, gdje stariji zaposlenici mogu trenirati one s manje iskustva. Smatra se da najbolji vođe izlaze iz drugih vođa koji su ih formirali.

Što se tiče upravljanja znanjem, mentor nastoji objasniti svoje znanje o upravljanju ljudima i poslovnom upravljanju i administraciji.

Ali mentor koji se brine o tom znanju “teći” u cijeloj organizaciji, tako da se proces oporavi i ne smatra da ga se stalno ponavlja.

Samousmjerena karijera

Ljudi više ne rade cijeli svoj život u istoj organizaciji; zbog toga; njihove karijere pripadaju njima i one moraju učiniti nešto kako bi ih usmjerile.

U shemi prethodnih godina, kada su tvrtke bile isključivo odgovorne za razvoj karijere svojih zaposlenika, one su također bile odgovorne za održavanje njihove zapošljivosti. U sadašnjoj shemi u kojoj se osoba mijenja nekoliko puta tijekom svog radnog vijeka, ona je odgovorna za promjene koje preuzima i, s te točke gledišta, odgovorna je za njezinu karijeru.

Otvorena karijera ili Objavljivanje posla

U tim slučajevima tvrtka otvara sve pozicije i ljudi se prijavljuju za pozicije koje žele zauzeti. To je način usmjeravanja pristupa same utrke iz osobne radnje: objašnjavajući da želite sudjelovati u pretraživanju u okviru same tvrtke.

Tvrtke koje uspješno primjenjuju ovaj alat to čine najprije u području slobode izražavanja, gdje ljudi mogu reći bez straha od odmazde koje žele promijeniti svoj položaj i rasti.
Drugi ključ je informacija: mora se transparentno širiti ono što su interna pretraživanja i kada se odlučuje otići na tržište.

Mladi profesionalni plan

To je odabir grupe ljudi koji će s vođenom obukom iz istog programa biti budući menadžeri ili ključni ljudi u organizaciji.

Da bi ti programi bili uspješni, potrebno je da maksimalna vožnja i glavni menadžeri razjasne plan karijere tih mladih ljudi.

Ne samo da ih je moguće primijeniti u velikim organizacijama, nego svatko tko svoje ljudske resurse smatra intelektualnim kapitalom svoje tvrtke i smatra ih strateškim za svoje poslovanje, treba uzeti u obzir mlade ljude za budućnost svoje organizacije..

Različiti programi za mlade:

• Stipendije i stažiranje: za studente usred karijere i do 70%.
• Polaznici: za sveučilišne studente s 85% odobrenih predmeta i prošle godine.
• Programi za mlade diplomirane studente koji u organizaciju ulaze u odnos ovisnosti.

Ključni aspekt ovog procesa je regrutacija putem različitih kanala:

• Oglasi: traži se originalnost i prenose se slika i vrijednosti tvrtke. Oni se razlikuju od tradicionalnog pretraživanja.
• Sveučilišta: Prezentacije su napravljene s videom i materijalom tvrtke.
• Navedeni: Mladi iz prethodnih legala zainteresirani su.
• Kada je program poznat, možete ga unijeti kurikuluma s web-lokacije tvrtke.

Karakteristike i prednosti ovih programa općenito su poznate po tome što u selekcijskim procesima treba raditi s velikim skupinama, koje mogu proći tisuću kandidata.

Faze uključene u program počinju prijemom i čitanjem životopisa, a zatim će se održati grupni intervjui na kojima će se predstaviti karakteristike programa, potencijal grupe i procjene i procjene osobnosti uz sudjelovanje budućih vođa..

Stoga, nakon prolaska početnih testova u potrazi za budućim vođama, taj se broj znatno smanjuje i unosite određenu fazu procesa, gdje u ovom pojedinačnom slučaju:

• Detaljan individualni intervju s ljudskim resursima.
• Duboki razgovori s eventualnim vođama, koji mogu doseći pet.
• Psihološke procjene.
• Tehničke procjene, u nekim slučajevima.
• Ocjenjivanje jezika.
• Završni intervju za zapošljavanje.

Najčešće aktivnosti u ovim programima su:

• Tečajevi tradicionalnog stila.
• Obuka na radnom mjestu.
• radionice.
• tutorships.
• Posebni radovi (projekti).

dvoličnost

Ovu tehniku ​​opisuje Nonaka, o upravljanju poduzećem za stvaranje znanja, sastoji se od osnivanja organizacije koja duplira procese, projekte, operativne aktivnosti i upravljačke odgovornosti.

Temeljno načelo organizacijske strukture japanskih tvrtki je dvoličnost.
Umnožavanje je važno, jer potiče komunikaciju i češći dijalog. To stvara a “zajednički kognitivni teren” na taj način olakšava prijenos prešutnog znanja.
Kako članovi organizacije dijele nedovoljne informacije, oni mogu uhvatiti ono što drugi pokušavaju izraziti. To omogućuje proširenje novog eksplicitnog znanja na cijelu tvrtku, tako da ga drugi zaposlenici mogu internalizirati.

Logika dvoličnosti to se mora shvatiti kao proces koji se preklapa, u kojem različite funkcionalne podjele djeluju zajedno kroz zajedničku podjelu rada.

¿Zašto dodijeliti dvije ili više skupina zaposlenika za isti projekt razvoja proizvoda?.
Jer, kada postoji zajednička odgovornost, informacije se umnožavaju i sposobnost tvrtke da kreira i provodi koncepte ubrzava se..

Slobodan pristup svim informacijama tvrtke služi za generiranje dvostrukosti.

Ključno je stalno poticati zaposlenike da preispituju sve što smatraju dokazanom i sigurnom činjenicom.

Rotacija osoblja

Rotacija je drugi način generiranja znanja povećati vrijednost zaposlenika kako bi razvili nove vještine i poznavali tvrtku iz više perspektiva.

Ovi programi su neki od najučinkovitije metode prijenosa znanja, Zato što se u mnogim tvrtkama znanje i iskustvo mogu naći samo kod nekih ljudi, tako da zaposlenici koji su u svakodnevnom kontaktu s tim stručnjacima uvelike imaju koristi od svojih vještina i znanja, ali ipak, njihovo područje utjecaj je prilično ograničen, pa činjenica da ih se prebacuje u različite dijelove tvrtke služi za olakšavanje prijenosa tog bogatstva.

Suradnja i timski rad

Timovi često pretvaraju pojedinačne napore u izvanredne uspjehe. Studije timova visokih performansi pokazuju da skupine često potiču individualni talent prema kolektivnim postignućima. Suočavajući se s jakim zahtjevima, timovi rješavaju probleme bolje od izoliranih pojedinaca, osim što prenose znanje i stil rada.

Uzmi znanje

Ideja se sastoji od ulagati u vanjske dobavljače Oni doprinose idejama, novim okvirima i instrumentima za jačanje organizacije. Konzultanti i podugovaratelji, koji se učinkovito koriste, mogu podijeliti svoje znanje, stvoriti nove i bolje planirati čak i od onih koji su, jer su blizu posla, nisu ga postigli.

Mnoge tvrtke su naučiti koristiti savjetnike, a ne ovisiti o njima. Takav pristup zahtijeva prilagodbu, a ne usvajanje modela savjetnika, jer svaka tvrtka ima svoj način primjene tih ideja. Znanje mora biti preneseno organizaciji klijenta tako da savjetnici na kraju postanu nepotrebni zbog vlastitog rada.

Tvrtka mora otkriti metode i instrumente savjetnika da bi se vaši zaposlenici kasnije mogli reproducirati i rasporediti. Zaduživanje znači manje usmjeravanje na projekte i više na metode restrukturiranja uz pomoć konzultanta.

Uspješno korištenje savjetnika znači “posuditi njihovo znanje kako bi ga učinili svojim”, za razliku od iznajmljivanja.

Razvoj vođa

Kada je organizacija ustanovila koje su osobine dobrog lidera u skladu s njihovom organizacijskom kulturom i profesionalnim okruženjem, bitno je da oni osmisle, implementiraju i orijentiraju se prema vlastitim ciljevima..

Moramo imati na umu to u organizaciji koja se pretvara da je odašiljač znanja, Najvažnija odgovornost dobrog vođe je osobno razviti druge vođe.

Moramo ulagati u postojeće osoblje kako bismo ga ojačali i poboljšali. Dio učenja provodi se u programima i centrima za osposobljavanje; Mnogo više se provodi u praksi tijekom rada. U oba slučaja, menadžeri kultiviraju svoj intelektualni kapital ulaganjem u učenje u kojem se istraživanja kombiniraju s djelovanjem, nove ideje zamjenjuju stare i promjene u ponašanju.

Konstruktivna strategija intelektualnog kapitala djeluje kada vrhunski menadžeri osiguraju da je razvoj više od akademske aktivnosti, kada je osposobljavanje povezano s rezultatima tvrtke, a ne s jednostavnom teorijom, kada je učenje aktivno i kad se sustavno uči iz radnog iskustva.

Nepovezani intervju

U poduzećima u kojima dolazi do razdvajanja bez traumatskih događaja ili dobrovoljnim odlaskom zaposlenika, u ovom slučaju imamo snažnu priliku da primimo izravnu povratnu informaciju od nekoga tko, bez ograničenja članstva u organizacijskoj strukturi, može dati relevantne informacije iz prve ruke.

Neki autori preporučuju neka vrijeme prođe između izlaza i ove vrste razgovora, Kako bi postigli veću objektivnost, drugi preporučuju da to učine u najkraćem vremenu.

Reci zbogom

Slijedeći ideju Davea Ulricha, mislimo to upravitelji moraju odbaciti one pojedince koji ne ispunjavaju propisani minimum. Ponekad prethodno kvalificirani pojedinci, ali koji nisu razvili nove vještine, više nisu nove metode rada. U drugim slučajevima nisu u stanju promijeniti se, učiti i prilagoditi.

Tvrtka mora imati hrabrosti za paljbu sustavno do postotka najnižeg učinka.
Osoblje mora znati što se od njega očekuje; i oni koji napuštaju tvrtku i oni koji ostaju u njoj moraju znati zašto.

Želim naglasiti iz mog iskustva da znanje nije dobro koje se može izravno manipulirati, pa sam pokušao istaknuti one tehnike koje donose korist objema stranama, nije da kao menadžeri područja možemo lišiti ljude od njihove najdragocjenije imovine , što je vaše znanje, ono što pokušavamo učiniti je stvoriti okruženje u kojem, od sastanka i razmjene, uključeni ljudi mogu proširiti i razviti te vještine kako bi ispunili ciljeve koje je postavila tvrtka, ali ne zaboravljajući da mediji i dalje pripadaju njima.

Ovaj članak je isključivo informativan, u Online Psihologiji nemamo sposobnost postavljanja dijagnoze ili preporučiti liječenje. Pozivamo vas da odete kod psihologa kako biste tretirali vaš slučaj posebno.

Ako želite pročitati više sličnih članaka Tehnike i alati za upravljanje znanjem, Preporučujemo da uđete u našu kategoriju treniranja.