Redefiniranje vodstva u Društvu

Bez sumnje, vodstvo je jedan od postulata poslovnog upravljanja kojem smo dodali više pridjeva (transformacijski, transakcijski, situacijski, relacijski, emocionalni, etički, odgovorni, servisni, participativni, inspirativni, trener, karizmatični, vizionarski ...), i od kojih radimo različita čitanja. Možda bi bilo potrebno preispitati njegovo značenje u novoj ekonomiji, uzimajući u obzir profil novih sljedbenika: radnika znanja. Zapravo, pojavljuju se novi modeli vodstva, iako možda još uvijek u velikoj mjeri razmišljamo o radnicima industrijskog doba.

Čitatelj će ovdje imati priliku ne slagati se onoliko koliko želi, ali ovaj pisac želi od samog početka braniti tumačenje vodstva koje će, ne isključujući druge koje ćemo također identificirati, zahtijevati sankciju vođa: “Stanje vođe koje dodjeljuju sljedbenici, što pretpostavlja zadovoljavajući odnos i zajedničke obveze, a koji mobilizira napore i promiče volje i emocije”. vođa bi tako bio vođa volje i napora, katalizator emocija, unutar kolektiva koji ga kao takav prepoznaje.

1. Ažuriranje koncepta vođe
2. Moje iskustvo približavanja DPH
3. Što predlažem

Ažuriranje koncepta vođe

Uzimajući ovaj odnos u poslovni okvir, moramo misliti da je rukovoditelji-voditelji morali bi steći kognitivnu i emocionalnu adheziju svojih suradnika, ciljeva. Bez ove adhezije mogli bismo govoriti u tvrtkama menadžera, šefova, menadžera ... ali možda ne toliko vođa. A kad govorimo o stjecanju adhezije, ne bih htio reći - niti će čitatelj razumjeti - da današnje radnike treba staviti na slijepu uslugu određenim ljudima, već prije svega na zajedničke ciljeve. Međutim, možda nije izvjesno da se odnos između menadžera i radnika ekonomije znanja dobro odražava u modelu vođa-sljedbenika.

Vjerujem, zapravo, i iako postoje drugi načini da se to vidi, da novi radnici znanja (studenti, ili iz strukovnog osposobljavanja ili drugih sredstava) - kažu da su ključna figura u novoj ekonomiji - manifestiraju se u velikoj mjeri samo-orijentiranim profesionalcima ( pojavljuje se novi relacijski okvir između poduzeća i radnika, a čini se da poduzeća ne slijede ni vođe (osim popustljivosti ili suučesništva), niti ciljeve ili ciljeve koji privlače njihov interes, pažnju i psihičku energiju. Ali nakon tih prvih razmišljanja želim to zapamtiti vodstvo je također identificirano:

• Radno mjesto na čelu tvrtke, odjela, itd..
• Zadatak prve izvršne vlasti, obično u procesu promjene.
• Sustav, metoda ili stil usmjeravanja ljudi.
• Uloga menadžera, komplementarna upravljanju.
• Obitelj interpersonalnih vještina najboljih menadžera.
• Specifična sposobnost usmjeravanja i energiziranja drugih nakon zajedničkih ciljeva.
• Entuzijastičan, zarazan i integrativni stav nakon kolektivnog postignuća.

Zapravo, u ovo vrijeme, umjesto da govori o vođama, ovaj pisac bi radije govorio samo o novim menadžerima i novim radnicima. Ali računam na činjenicu da je nova ekonomija još uvijek na putu ili procesu i da ćemo s time sigurno nastaviti govoriti o liderima, iako ćemo to i učiniti s novim profilom - koji nas je Peter Drucker detaljno upoznao - novi radnici znanja:

• Vidljiv stupanj osobnog i profesionalnog razvoja.
• Digitalne i informacijske vještine.
• Autonomija u izvedbi i cjeloživotno učenje.
• Kreativna sposobnost i inovativni stav.
• Profesionalna automatizacija i privrženost kvaliteti.
• Ukratko, vrijedna imovina za tvrtku.

Drucker je također naglasio da su ti radnici, čiji se odnos s tvrtkom razvija, prikazani više odan svojoj profesiji nego svojoj organizaciji... ali ne sjećam se da sam išta pročitao o njegovoj odanosti velikim vođama, čija je česta pohlepa, usput rečeno, osudila priznatu učiteljicu u jednoj od njegovih posljednjih knjiga..

Naravno, kada govorimo o pohlepi - ili korupciji, narcisoidnosti, ego-obožavanju, itd. - ne možemo generalizirati, a trebamo razlikovati i moćne top menadžere s jedne strane, i menadžere ili menadžere, obnovljenu ulogu i smanjenu moć, s jedne strane. druge. No, ostavljajući po strani otkrivene zloupotrebe nekih vodećih poslovnih primjera (bilo bi nepravedno navoditi samo Welch), i fokusirajući se na srednji menadžment, moramo naglasiti prijelaz s tradicionalne hijerarhijske vlasti u tvrtkama na onu utemeljenu na znanju. , kao i direktiva funkcije zapovijedanja i nadzora na drugu u pogledu podrške i usluga.

Za sada moj skroman pogled na potrebno ažurirati koncept vodstva, u namjeri da pobudimo razmišljanja, pa čak i razdor, jer je sve svakako složenije; ali sada ću ispričati svoje iskustvo traženja elektroničkih informacija o nedavnom pokušaju redefiniranja vodstva u tvrtki: upravljanje navikama. Htio sam to prikazati poučno: mislim da možemo izvući razne lekcije.

Moje iskustvo približavanja DPH

Upravo je umro Peter Drucker u studenom 2005. godine, i želeći vidjeti što je sada rečeno o smjeru ciljeva (50 godina nakon što je renomirani otac modernog menadžmenta profilirao taj profesionalni sustav upravljanja), krenuo sam pretraživati ​​internet, Obično pronalazim slučajna otkrića. Ubrzo sam pronašao popravak sustava i pronašao tzv “smjera prema navikama” (DPH), to se činilo kao Potrebna evolucija upravljanja prema ciljevima (DpO) i adresa prema vrijednostima (DpV). Također sam vidio da je poznati španjolski pružatelj e-učenja, José Ignacio Díez (izvršni direktor bivše Fycsa, sada integriran u “élogos”), ponudio je DpH kao novi model vođenja i ponudio ga kao vodeći proizvod za 2006.

Bio sam zainteresiran jer nikada nisam povezao DpO s vodstvom, tako da PwD mora biti nešto bitno drugačije: manje vezano za upravljanje, a više za vodstvo. ¿DpH će doći kako bi ispravno usmjerio ljude u tvrtkama, a možda i propovijedao vrijednosti kao što su integritet ili podređenost zajednici?

A kad je nastao smjer vrijednosti, bio sam iznenađen što se želi povezati sa smjernicama prema ciljevima, i da su ga neki ljudi vidjeli kao zamjenu za to: govorim o devedesetima, a za mene VP nije bila loša ideja, i Također sam mislio potrebne za uzgoj određenih vrijednosti u poduzećima (osim što su ih objavili na plakatima), ali se nije činilo realnim usporediti ga s doktrinom DpO-a (koji je, ako ništa drugo i po mom mišljenju, bio izopačen u prijavi). Bilo je, po mom mišljenju, nastavak profesionalnog rada kako bi se postigli važni ciljevi koji su dobro odabrani i formulirani, i koji su morali biti kompetentni (već su već govorili o vještinama upravljanja) i, naravno, djelovali u kulturnom okviru organizacija (uvjerenja, vrijednosti, stilovi ...).

U potrazi za informacijama o smjeru prema navikama (DpH), stigao sam u Deloitte & Touche studiju koju je pripremio Miguel Ángel Alcalá, generalni direktor Međunarodne asocijacije menadžment studija:

“Izazovi DpH-a su dva: definirati koje su navike prikladne ljudima i pokazati putove za njihovo ostvarenje. U tom strogom smislu, rad se sastoji u tome da osoba u svojim djelima osvaja istinu o sebi, a istodobno i punu korist za sebe, svojim ponašanjem: živi istinu o dobru ostvarenom u svakom činu, i ostvarenje dobra podređenog istini o vlastitom biću”. Na trenutak sam mislio da je Drucker mnogo jasniji kad pišem i, iako sam u drugom čitanju mislio da sam shvatio nešto drugo, nastavio sam ga tražiti..

Od Javier Fernández Aguada, jednog od naših poznatih stručnjaka i oca ove nove doktrine, čitam: “Ciljevi tvrtke mogu se postići prijetnjom ili navikama. Opasno je zahtijevati na preveliki način: kratkoročno je obično vrlo korisno jer zaposlenici neko vrijeme rade više, ali kada šef ode, radnici se isključuju. Potrebno je znati kako kombinirati adresu prijetnjom s adresom navika, koja se sastoji od pozivanja najboljih želja i interesa svake osobe u radu koji obavljaju."Ostala mi je ideja da novi vođa treba pozvati najbolje želje i interese svakog sljedbenika, ali priznajem da mi se nije sviđala činjenica da su radnici isključeni kada je šef otišao: ¿Mi doista imamo tu sliku?

Također iz Miguel Ángel Alcalá, uspio sam pročitati: “Usmjerenošću prema navikama (DpH) uspostavlja se sustavno (globalno) razmatranje rada i osobe koja je izvršava. DPH, zajedno s plodovima rada, koje razni srednjoeuropski autori nazivaju objektivnim radom (vanjskim plodovima rada), nastoji zajedno savladati subjektivno djelo: ono što ostaje u čovjeku nakon što je ispunio svoju dužnost, što se s njim događa \ t u jednakosti. Isti objektivni rad može uključivati ​​subjektivna djela čak i divergentna”. Mislio sam da razumijem riječi, iako su mi se rečenice malo zbunile.

Isidra Fainéa, generalnog direktora La Caixe: “Iz hladne smjernice prema uputama, ona je proslijeđena aseptičnom smjeru prema ciljevima. Sada, smjer prema vrijednostima (koji su u našoj zemlji uveli profesori Dolan i García) dolazi iz indijske misli; i Uprava za navike (plod razmišljanja profesora Fernández Aguada), utemeljena na grčkoj kulturi, manifestiraju se kao kvalitetni instrumenti za nastavak rada za dobrobit svakog člana organizacija u kojima radimo. Ne radi se o tome da se Uprava zamijeni ciljevima, da se predlože u obliku Izazova, i da se dovrši vlada ukazivanjem na odgovarajuće načine za svakog radnika da preuzme nove kompetencije, što će im omogućiti da popune Pindar prijedlog: postaje ono što morate biti”. Čini se da u stvarnosti nije baš zamjena DpO ...

Već sam razmišljao o kupnji knjige Fernández Aguada, kad sam pristao na prezentaciju tvrtke za pružanje e-učenja koju sam ranije spomenuo, Fycsa (sada “élogos”), pripremila Sandra Díaz za konferenciju održanu u Madridu (2005). Nisam bio potpuno svjestan što menadžment podrazumijeva pod navikama, ali moja znatiželja je bila hranjena i konačno sam pristupila najnovijim informacijama vezanim uz vođenje. Mogao sam čitati odjednom: “Navike, sklonosti ponavljanju čina mogu postati vrline ili poroci. Poroci su navike koje nemaju nikakvu pozitivnu svrhu za čovjeka, naprotiv, vrline imaju svrhu usavršavanja čovjeka i stoga uključuju pozitivna djela (Aristotel, 2001). Analizirajući koncept sa stajališta vrline, može se reći da su to stečene navike koje olakšavaju obavljanje dobrih djela.”. (Shvaćam da se citat odnosi na modernu verziju Nicomachean etike, koju je napisao Fernández Aguado, a ne na reinkarnaciju Platonovog učenika).

Čini se da među navikama-vrlinama koje se predlažu upravitelju, postoji koherentnost, kao i povjerenje da će svaki suradnik izvući ono najbolje od sebe ... Ali također idete na temeljne ili kardinalne vrline, preimenovati tri od i postulirati perspektivu (za razboritost), pravednost (za pravdu), ravnotežu (za umjerenost) i snagu. Čini se da ga je voditelj-vođa učinio vidljivim svojim navikama vrlina, da služi kao primjer svojim suradnicima.

Također, u prezentaciji Sandre Díaz čitam: “DpH je postizanje prijevoda vrijednosti tvrtke u svakodnevnim aktivnostima koje teže prevladavanju institucionalizacije koja se može dogoditi tijekom procesa sazrijevanja tvrtke i održavanja motivacije na prikladnoj razini, što će rezultirati iz sposobnosti pojedinaca i organizacija da se iznova otkriju, a ne da oponašaju ponašanje”. I također: “Menadžer se mora pobrinuti za sve aspekte osobe na cjelovit način. Pravi vođa osvaja volju i emocije suradnika, ne manipulira njima. Razumite svoje želje i odluke. Radi inteligenciju, volju i emocije”. (Ovo potonje uzrokuje moje rezervacije kad se stavim u kožu sljedbenika).

Vidio sam i brojku u kojoj je DpO predstavljen kao napredak u smjeru uputama (DpI) na koji je zamijenjen, da je DpV predstavljen kao napredak na DpO, te da je DpH predstavljen kao napredak na DpV : nužan napredak koji služi kao doktrina “uzorni vođe”. Odupirem se preispitivanju valjanosti DpO-a (iako je potrebno više voditi računa o formulaciji ciljeva), i vidjeti ga grafički nadmašenim ili zamijenjenim koherencijom s proklamiranim vrijednostima, ili pukom propovijedanjem vrlina-navika. Ali, čini mi se da je, kao što sam rekao, DpO solidna metoda upravljanja ljudima nakon ambicioznih, ali ostvarivih ciljeva, dok mi se DpV ili DpH čini više povezanim s osobnim djelovanjem usmjerenim na učinkovitost, sa stilovima djelovanja ili kultura svake organizacije (koja logički formulira vlastite vrijednosti ili vrline).

Pročitao sam više stvari, ali mislim da sam već reproducirao dovoljno izraza koji nam govore o DfH - možda ne uvijek s dovoljno jasnoće - i samo bih želio inzistirati na tome da, ako se ograničim na prikupljene elektronske informacije, riječ je o vođenju vrsnih primjeraka (Pretpostavljam da će svaka organizacija odrediti vrline, kao što je učinjeno s vrijednostima), koje rade inteligenciju, volju i emocije radnika, i čije će ponašanje poslužiti kao primjer. To je za mene sinteza koja je prejednostavna, jer je Sandra Díaz ukazala na složen proces implantacije koji je uključivao:

• Upravni tim.
• Dizajnerski tim.
• Interni tutori.
• Vanjski savjetodavni tim.
• Treneri.
• Protagonisti programa.
• Raspravne grupe.
• Treneri i reference.

Dakle, doktrina Javier Fernández Aguada mora biti šira, kao što je i sam potvrdio, između ostalog zato što se odnosi na tehničke (tvrde) i bihevioralne (meke) navike. Međutim, to nije baš bilo rješenje koje sam tražio da bi se redefiniralo vodstvo, iako je to možda za čitatelja. Naravno, čini se da ukazuje na poboljšanje ponašanja, iako to izgleda ovisi o navikama i vrlinama koje se u svakom pojedinom slučaju navješćuju i vjernosti njima, a da ne padnu u nepoštivanje. Vidljivo je da naše navike ponašanja nisu bile dovoljno dobre, unatoč brojnim seminarima koji su se na vodstvo održavali u tvrtkama posljednjih godina; Nije čudno da neke velike tvrtke razmišljaju o tome da se to potakne, ali treba osigurati njihov doprinos kolektivnoj učinkovitosti i kvaliteti života u poduzećima..

Što predlažem

Na kraju sam morao biti donekle kritičan prema modelu koji sam proučavao, iako sam bio svjestan da moram propustiti puno informacija o tome. Zato se osjećam dužnim predložiti vam - da se vratimo na to - da svoju pozornost usmjerimo na nove radnike znanja. Ne treba inzistirati na pogrešnoj ili preuveličanoj elitizaciji vođa pred sljedbenicima. U ime menadžerskog talenta, mnogo smo ljudi pristali na mnoge stvari “s potencijalom”, i danas je dobro znamo. U ekonomiji znanja, kako se konsolidira, ono što vrijedi je znati; Menadžment je i dalje važan, ali znanje, njegovano učenjem i trajnim razvojem, od vitalnog je značaja. Zaboravimo previše na menadžere i označimo ih liderima, pohađamo, od profesionalnosti i etike, do kontinuiranog učenja, znanja, inovacija, produktivnosti i konkurentnosti.

Kažem da je bitno znanje, jer danas svaki umjereno složen proizvod ima bitnu sirovinu: znanje. Mnogi proizvodi, bez pozivanja na osobna računala, puni su “inteligencija”, elektroničkog inženjeringa ili mehatronike: automobili, kućanski aparati, telefoni, kartice ... Radnici su imovina tvrtke koliko oni znaju i u kojoj mogu doprinijeti neoprostivoj inovaciji. Znaju više od svojih šefova i svjesni su važnosti svog znanja. Radnici trebaju tvrtke, ali također trebaju radnike u znanju. Radnici ne traže da ih se mazi, ali ih se mora poštivati. (Sve je to rekao Drucker, mislim, i sasvim jasno).

Osobno, iz mog života u velikom društvu, sjećam se da me je najviše smetalo što su me zamolili da radim neke poslove, da mi nisu dopustili da dobro radim stvari (pa, to mi je i smetalo što su me odveli za budalu, čak i ako su to učinili određeni razlog); Nije da sam ja tada bio primjer radnika znanja (što je nedvojbeno znalo za to što mi je nedostajalo), ali mislim da se to događa radnicima na koje mislim: oni vole raditi stvari dobro bez postojanja odjela kvalitetom da objese svoje medalje, a vole poštivati ​​svoje znanje i kreativnost, a da ne vladaju da su najbolje ideje šefa. Oni ne vole da bilo koji vođa preuzme zasluge za njihovo učenje i razvoj. Oni ne vole taj autoritet koji se nameće na razum. Bojim se da Oni ne vole osjećati da ih vodi netko koga nisu izabrali, iako žele otvoriti prostor svojim emocijama i svojim intuicijama koje prate njihovo znanje.

Rekao je da je ono što je važno znanje, jer ono predstavlja sposobnost djelovanja; Ali, osim što smo sposobni, moramo činiti dobro, s dobrim rezultatima: moramo biti kompetentni u svim profilima kompetencija (znanje, tehničke vještine, stavovi, intrapersonalne snage, društvene vještine, ponašanja ...) koja se od nas traže, a mi imamo opremiti se metakompetencijama koje osiguravaju djelotvornost: među njima, neka vrsta protagonizma u našoj profesionalnoj aktivnosti, nazivamo se - izvan inicijative - samoupravljanje ili samokontrola. Čitatelj će misliti, i to s pravom, da ja već prolazim (nekih 3.000 riječi): Onda ga ostavljam. Hvala vam na pozornosti, bez obzira da li su popraćeni pristankom ili neslaganjem. pravi.

Ovaj članak je isključivo informativan, u Online Psihologiji nemamo sposobnost postavljanja dijagnoze ili preporučiti liječenje. Pozivamo vas da odete kod psihologa kako biste tretirali vaš slučaj posebno.

Ako želite pročitati više sličnih članaka Redefiniranje vodstva u Društvu, preporučujemo da uđete u našu kategoriju upravljanja i poslovne organizacije.